Bu aralar oldukça üzerinde düşündüğüm bir konu ile üretmeye çalışıyor. Galiba toplumsal olarak tek yöne bakmaya ve öğrenilmiş çaresizlik denilen bir olguya kapıldık gidiyoruz.
Çoğu zaman da bir şarkı sözüne benziyoruz
“Kapıldım gidiyorum, bahtımın rüzgarına” misali
“Asıl zenginlik, ‘Benim baktığım yere sen de bak’ demek değil; ‘Sen ne görüyorsun?’ diye sorabilecek olgunluğa ulaşmaktır.” Bu cümle yalnızca insan ilişkilerini değil, tüm yönetim anlayışını da anlatıyor.
Örneğin, bir işletmede herkes aynı şeyi düşünüyor, aynı cümleleri kuruyor ve yöneticinin söylediğine aynı biçimde başını sallıyorsa ilk bakışta bunun adına uyum diyebiliriz. Hatta harika bile görünebilir.
Ama biraz daha yakından baktığımızda başka bir ihtimalle karşılaşmamız oldukça doğaldır.
Belki de orada uyum değil, sessizlik vardır. İş hayatında en tehlikeli yapılardan biri, farklı düşüncenin giderek ortadan kalktığı yapılardır.
Toplantıya girersiniz.
Genel müdür fikrini söyler.
Ardından herkes benzer cümlelerle onu destekler.
“Ben de aynı fikirdeyim.”
“Kesinlikle doğru.”
“Zaten bizim de düşündüğümüz buydu.”
Toplantı kısa sürer, karar hızlı alınır, kimse kimseyle tartışmaz.
Dışarıdan bakıldığında son derece uyumlu bir yönetim ekibi görüntüsü vardır.
Ama şu soruyu sormak gerekir:
Gerçekten herkes aynı şeyi mi düşünüyor, yoksa farklı düşünenler artık konuşmamayı mı öğrendi?
İşte işletmeler açısından kritik ayrım burada başlar.
Çünkü kurumlar çoğu zaman büyük hataları bilgi eksikliğinden değil, mevcut bilgilerin yukarıya ulaşamamasından yaparlar.
Sahadaki çalışan müşterinin neden uzaklaştığını görür. Satışçı fiyat politikasındaki yanlışlığı hisseder. Üretimdeki usta yaklaşan kalite problemini fark eder. Finans yöneticisi nakit akışındaki riski görür. Genç mühendis teknolojideki değişimi yakalar.
Ama herkes sadece yöneticinin baktığı yere bakmaya zorlanıyorsa, bütün bu bilgiler kurumun karar mekanizmasına ulaşamaz. Böylece işletme aslında bilgiye sahiptir ama bilgiden yararlanamaz.
Yönetici her şeyi göremez. İş dünyasının temel yanılgılarından biri şudur.
Makam yükseldikçe görüş alanının da genişlediği düşünülür. Oysa çoğu zaman tam tersi olur. Yönetici yükseldikçe sahadan uzaklaşabilir. Müşteriyi daha az görür. Üretim hattını daha az gezer. Çalışanın günlük sıkıntısını daha az duyar. Pazarın küçük ama önemli sinyallerini daha geç fark edebilir.
Bu nedenle iyi bir yönetici her şeyi gören kişi değildir. Kendisinin göremediklerini başkalarının görmesine imkân veren kişidir. Hatta çoğu zaman dediğim gibi “çeşitliliği ve farklılığı yöneten kişidir.
Burada yöneticilik anlayışında önemli bir fark ortaya çıkar. Zayıf yönetici genellikle şöyle sorar
“Benim söylediklerimi anladınız mı?”
Güçlü yönetici ise şunu sorar:
“Benim görmediğim ne var?”
İki soru arasında yalnızca birkaç kelime vardır. Ama iki farklı yönetim kültürü vardır.
Birincisinde çalışan yöneticinin düşüncesini anlamaya çalışır. İkincisinde yönetici çalışanlarının bilgisinden yararlanmaya çalışır. Aynı hedef, farklı bakış
Elbette işletmelerde herkesin bambaşka yönlere gitmesi de mümkün değildir.
Bir kurumun ortak amacı, stratejisi ve yönü olmak zorundadır. Ancak ortak hedef ile tek tip düşünce aynı şey değildir.
Bir gemiyi düşünelim.
Gemide herkes aynı limana ulaşmak ister. Ama herkesin aynı yere bakması gerekmez.
Kaptan rotaya bakar. Mühendis motora bakar. Gözcü ufka bakar. Meteoroloji görevlisi yaklaşan fırtınayı takip eder. Hepsinin baktığı yer farklıdır.
Ama amaç aynıdır:
Gemiyi güvenli biçimde limana ulaştırmak.
İşte son yaşanan gemi kazasında ilk belirlemelere göre ‘’Güverte’’ ve ‘’köprü’’ görevini yapmayanların olduğu gerçeği bize bunu gösteriyor.
İşletmelerde de durum farklı değildir.
Satış başka yere bakar, finans başka yere, üretim başka yere, insan kaynakları başka yere, müşteri başka bir şey söyler.
Teknoloji ekibi başka bir risk görür. Yönetimin görevi bu farklı bakışları susturmak değil, aynı hedef etrafında anlamlandırmaktır. Tek seslilik başlangıçta konforludur.
Farklı görüşlerin olmadığı şirketleri yönetmek başlangıçta kolaydır.
Toplantılar daha kısa sürer, kararlar daha hızlı çıkar, yönetici daha az itirazla karşılaşır, çatışma az görünür. Fakat bunun bedeli çoğu zaman daha sonra ödenir.
Çünkü soru sorulmayan yerde yanlış varsayımlar büyür. İtiraz edilmeyen yerde hatalı kararlar güçlenir.
Eleştiri olmayan yerde kurum kendisini olduğundan daha başarılı görmeye başlar.
Sonra bir gün pazar değişir, müşteri gider, yeni bir rakip ortaya çıkar, bugün çok sık olduğu gibi teknoloji dönüşür ve sonuçta maliyet yapısı bozulmayla birlikte beklenen verimlilik oluşmaz.
Ve yönetim şu soruyu sorar:
“Biz bunu nasıl göremedik?”
Çoğu zaman cevap basittir:
Aslında birileri görmüştü. Ama söylememeyi tercih etmişti. Belki geçmişte söylediğinde dikkate alınmamıştı.
Belki itiraz ettiği için “negatif insan” olarak görülmüştü.
Belki toplantıda yöneticisine karşı çıkmanın kariyerine zarar vereceğini düşünmüştü.
Bir süre sonra çalışan şunu öğrenir:
“Doğruyu söylemektense yöneticinin duymak istediğini söylemek daha güvenli.”
İşte kurumsal körlük tam da burada başlar.
Türkiye’deki işletmeler açısından daha önemli
Özellikle patron şirketlerinde ve aile işletmelerinde bu konu daha hassastır.
Kurucu güçlüdür, tecrübelidir, şirketi sıfırdan büyütmüştür. çok sayıda krizi aşmıştır.
Bu başarı doğal olarak güçlü bir otorite oluşturur.
Fakat zamanla şöyle bir durum ortaya çıkabilir:
Patron konuşur, diğerleri dinler. Patron karar verir, ekip uygular. Patron düşünür, yönetim kurulu onaylar.
Başlangıçta bu sistem hızlı çalışabilir.
Ama işletme büyüdükçe tek kişinin görüş alanı şirketin tamamını görmeye yetmez.
Çünkü büyüyen işletmeler artık bir insanın zihniyle değil, kurumsal akılla yönetilmek zorundadır.
Kurumsallaşmanın belki de en önemli göstergelerinden biri budur.
Kurucunun bütün cevapları bilmesi değil; kurumun doğru cevapları birlikte üretebilmesidir.
Farklı düşünen insan problem değildir
Bazı yöneticiler kendilerine sık sık itiraz eden çalışanlardan rahatsız olur.
“Her şeye karşı çıkıyor.” “Çok sorguluyor.” “Biraz daha uyumlu olsa.”
Elbette sürekli olumsuzluk üreten davranış ile yapıcı itiraz aynı şey değildir.
Ama iyi yönetici bu ayrımı yapabilmelidir.
Çünkü bazen kurumun en değerli çalışanı, toplantıda herkes susarken şu cümleyi kurabilendir:
“Burada farklı düşünüyorum.”
Bu cümle yönetici için tehdit değil, fırsat olmalıdır.
Çünkü yöneticiye başka bir pencere açar. Belki yanlış düşünüyor olabilir. Belki de haklıdır.
Her iki durumda da kurum kazanır. Çünkü düşünce tartışılır. Varsayımlar test edilir. Riskler görünür hale gelir. Alternatifler ortaya çıkar.
Olgun yönetici farklı sesi arar
Yönetimde gerçek olgunluk insanları kendimize benzetmek değildir.
Tam tersine, bize benzemeyen insanların düşüncelerinden yararlanabilmektir.
Yönetici toplantıda sadece kendisini destekleyenleri dinliyorsa bir süre sonra yalnızca kendi düşüncesinin yankısını duymaya başlar.
Bu da karar kalitesini düşürür. Oysa iyi yönetici zaman zaman özellikle şu soruları sormalıdır:
“Bu kararda neyi gözden kaçırıyoruz?” “Kim farklı düşünüyor?” “Bu karar neden yanlış olabilir?”
“Müşteri bizim görmediğimiz ne görüyor?” “Rakibimiz olsaydık hangi zayıflığımızı kullanırdık?”
Bu sorular yöneticinin otoritesini azaltmaz. Tam tersine yönetim kalitesini artırır.
Çünkü güçlü yönetici bütün cevapları bilen değil, doğru soruları sorabilen yöneticidir.
İşletmelerin geleceğini yalnızca sermayeleri, makineleri ya da teknolojileri belirlemiyor.
Ne kadar farklı düşünceyi konuşabilir hale getirdikleri de belirliyor.
Çünkü herkes aynı yöne baktığında şirket hızlı ilerleyebilir.
Ama birisi sağa bakmalı, birisi sola, birisi geriye birisi de ufukta yaklaşan değişime.
Yeter ki gidilecek yer konusunda ortaklık olsun.
Bu nedenle işletmelerde asıl zenginlik,
“Benim baktığım yere sen de bak.” diyebilen yöneticilerde değil; toplantı masasındaki insanlara dönüp, “Ben böyle görüyorum. Peki siz ne görüyorsunuz?” diye sorabilecek yöneticilerdedir.
Çünkü kurumları büyüten aynı fikirler değil, aynı amaç uğruna konuşabilen farklı fikirlerdir.
Seslilik kaliteli olduğunda, bilgi çoğalacak, hatalar azalacak ve doğrular artacaktır.
Kalın sağlıcakla
